5 domande a…Sonia Malaspina

Sonia Malaspina è Chief People Officer & Corporate Affairs in GLS da ottobre 2025. Laureata in Lingue e Letterature Straniere all’Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano, consegue il Master SDA Bocconi in Personale e Organizzazione. Ha ricoperto incarichi HR in diverse aziende e settori. Dal 2011 al 2025 ha lavorato in Danone, dove è stata direttrice Risorse Umane Italia e Grecia e, dal 2023, direttrice Relazioni Istituzionali, Comunicazione e Sostenibilità. Consigliere nel CdA dell’azienda e della Fondazione Istituto Danone. Co-autrice de Il Congedo Originale. Perché le Aziende temono la Maternità. Come trasformare le organizzazioni con il potere della cura (2023) e autrice di Equilibrio (2025).

Il Financial Times, in un articolo di gennaio 2026, parla della riduzione numero del numero di annunci di lavoro per neolaureati^[1]. Il New York Times usa il termine ‘job apocalypse’^[2], e altre testate usano toni simili. Le cause non sono ancora del tutto chiare, ma il dato è incontrovertibile: ci sono meno posizioni, sempre più competizione, e, per i giovani, l’accesso al mondo del lavoro è sempre più difficile. Cosa ne pensa? È una tendenza che rischia di portare all’assenza di ricambio generazionale all’interno delle aziende? È veramente un’apocalisse, o solo un momento passeggero?

Il ricambio generazionale all’interno delle aziende è un processo che deve essere incentivato. Ad esempio, nella mia organizzazione le persone sotto i 30 anni sono il 25% della popolazione aziendale. Sono convinta che chi gestisce le aziende abbia la responsabilità sociale di facilitare, da una parte, l’accesso a un numero maggiore di giovani, e dall’altra, di non penalizzare i lavoratori e le lavoratrici che hanno reso possibile negli anni la sopravvivenza e crescita dell’azienda. Per fare questo, occorrono strumenti per semplificare l’accompagnamento delle persone che escono dal mercato del lavoro e che accedono alla pensione. L’isopensione, ad esempio, è un meccanismo che consente questa dinamica: la persona accede alla pensione anticipatamente, supportata da un accordo tra azienda ed ente previdenziale (INPS) di concerto con le parti sociali. Così facendo, si crea spazio, all’interno delle organizzazioni, per accogliere un numero maggiore di giovani, e questo favorisce la staffetta generazionale. L’isopensione non è un processo forzato, il lavoratore vi accede volontariamente. Questo responsabilizza l’individuo, che sa che così facendo lascia il suo posto a un giovane, dandogli una possibilità in anticipo sui tempi. Il lavoratore o la lavoratrice, responsabilizzati e interdipendenti, possono esprimere quella solidarietà e quella fraternità che vanno coltivate all’interno dei luoghi di lavoro. Io sono convinta che chi gestisce le aziende deve, attraverso i processi, creare le condizioni affinché questa fraternità possa emergere e deve permettere la nascita di un dialogo tra tutte le parti coinvolte. Più un’azienda è responsabile, più diventa un luogo di senso e più le persone contribuiscono al bene dell’azienda. Si crea un circolo virtuoso. Ad esempio, quando ho implementato il primo processo di isopensione ero nel settore alimentare che non aveva mai usato questo strumento. I lavoratori avevano nella testa l’esempio degli esodati, e temevano di subire una penalizzazione. È stato fatto un grande lavoro con le Parti Sociali per spiegare i benefici dello strumento e la sua natura basata sulla volontarietà e il dinamismo che permette di attuare a livello organizzativo. Io credo che senza azioni di questo tipo è purtroppo vero quello che dice il FT, e penso che la competizione per attrarre nuove generazioni sarà maggiore perché si restringeranno le numeriche per effetto della denatalità che attanaglia il nostro paese da più di vent’anni. Il tema del ricambio generazionale, di come stimolare la staffetta generazionale, va di pari passo con la domanda su come accogliere nuove persone, che magari provengono da paesi e culture diversi, nella nostra forza lavoro. In molti comparti produttivi, anche nel mio (la logistica), i luoghi di lavoro sono comunità che accolgono tante diverse etnie, tante lingue diverse. Per questo motivo le aziende svolgono anche il ruolo di comunità che accelerano l’integrazione sociale e culturale.

Sembra esserci, nella scelta dell’università, un aut aut: o studi quello che ti piace, o studi quello che vuole il mercato. Questo si accompagna all’idea che studiare serva soprattutto a formare lavoratori già performanti. Altri paesi non delegano la formazione all’università: in UK, laureati in lettere classiche, possono lavorare in banche di investimento. La domanda è duplice: perché l’Italia è così diversa da altri paesi Europei, e in quale rapporto, secondo lei, dovrebbero stare studio e mondo del lavoro?

In Inghilterra la formazione universitaria è meno deterministica e meno specialistica: anche un laureato in lettere classiche può lavorare nella finanza. Il nostro sistema è più rigido. Anche cambiare mestiere, cambiare settore o ruolo è più difficile. Per un’azienda è facile verificare le competenze tecniche, mentre è meno immediato considerare la maturità, i valori, l’attitudine, i comportamenti di una persona, e scommettere su questi e prendersi il rischio. Io vengo da una scuola di gestione del personale che scommette sulle persone: se, in un candidato, intravedo le caratteristiche e la predisposizione giuste, e se so che se lo mettessi in un ruolo diverso potrebbe fare bene, mi interessa meno se, in passato, ha svolto quel ruolo preciso. È un’esperienza che ho vissuto in prima persona. All’inizio della mia carriera non avevo considerato di gestire il personale, pensavo che mi sarei occupata di comunicazione aziendale. È stato un direttore del personale che mi ha detto “vieni nel personale”. Lui ha scommesso su di me, intravedendo e anticipando caratteristiche che io ancora non riuscivo a vedere in me stessa. E infatti, quando ho fatto l’esperienza di occuparmi delle persone nella Direzione del Personale, sono stata felicissima. Secondo me non c’è, in maniera generalizzata, questo approccio di vedere la luce che i candidati esprimono negli occhi andando al di là del singolo mestiere o delle esperienze pregresse e anche di quello che il candidato dichiara. Bisogna guardare alla potenzialità. È anche una questione di intuito, di coraggio nel prendersi dei rischi: vedere la persona nella sua interezza, non solo le competenze tecniche. Tornando al ruolo dell’Università sono convinta che deve stimolare quell’attitudine e quella consapevolezza negli studenti che verranno poi affinate nel mondo del lavoro. L’Università deve allenare alla scoperta di sé e degli altri, rendere consapevoli le persone che si è tutti interdipendenti e che ognuno può trovare il senso del proprio lavoro realizzando comunità dove si vivono i valori della solidarietà e della fraternità. Si impara a navigare nel mondo del lavoro strada facendo anche sperimentando i ruoli e le funzioni più vicine alle proprie passioni. Per questo, il mio consiglio ai giovani è di non preoccuparsi se non si ha tutto chiaro subito sul proprio futuro lavorativo e non solo. L’importante è mantenere un atteggiamento di apertura e di scoperta. Il bello è anche lasciarsi sorprendere, come è successo a me. I luoghi di lavoro dovrebbero accompagnare le persone in questo percorso: quando assumo i neolaureati capisco che non hanno ancora le idee chiare, e quindi cerco di aiutarli e offrire più possibilità sperimentando ruoli diversi in funzioni diverse. Noi adulti dobbiamo adattarci ai giovani e non pretendere che loro cambino per entrare nel mondo del lavoro, perché nel loro approccio alle cose, fresco e diverso, porteranno una ricchezza che è di enorme valore. E da questo sono convinta passa il bene dell’impresa. Non opponiamoci a questa visione nuova. Accogliamola.

In un TED Talk del 2021^[3], riportava i risultati di una ricerca che aveva commissionato nella sua azienda: al rientro dal congedo di maternità, le competenze delle neomamme sono maggiori. Allo stesso tempo, stando a dati Inps, le donne vengono pagate il 25.7% in meno degli uomini. Le donne hanno competenze maggiori, ma questo non sembra corrispondere a una valorizzazione economica adeguata. Come mai? Come fare a colmare il divario salariale, e quindi a riconoscere l’importanza delle esperienze di cura per la produttività di un’azienda?

Anche qui è un cambio di paradigma. Tradizionalmente le organizzazioni considerano l’assenza una tragedia. Il fatto che una donna si assenti per la maternità, o un papà per la paternità, o che un caregiver si assenti per necessità, vuol dire che li devo pagare meno perché si permettono queste “distrazioni” dal lavoro. Così facendo però le persone caregiver vivono con un senso di colpa. Bisogna sradicare questo modo di pensare fondato sul breve termine e sul presenzialismo. Occorre invece valorizzare la persona e cosa le succede con l’esperienza di cura (verso i bimbi o le persone anziane). Io vedevo che le donne che tornavano dalla maternità arricchite perché avevano delle competenze organizzative e una creatività superiore. Con Riccardo Zezza abbiamo studiato il fenomeno, ed effettivamente c’è un miglioramento: l’esperienza di cura allena la capacità di organizzarsi, di gestire le crisi, di reagire velocemente, di ascoltare, l’empatia, tutte competenze fondamentali per la nuova economia digitale immersiva. Non riaccogliere le maternità in azienda è disperdere valore, perché la cura favorisce le performance e la competitività dell’azienda, non la rallenta. Se hai una visione di lungo periodo sai che ti torna un talento, se hai solo una visione di breve periodo allora c’è un’assenza, un problema. Le donne sono svantaggiate nella mentalità tradizionale. Il ragionamento è che riconoscerò meno salario a una giovane donna perché so che molto probabilmente si assenterà per una maternità, e quando (e se) ritorna non assegno riconoscimenti perché sarà impegnata anche nell’accudimento dei figli o dei genitori anziani. Questo si riflette alla fine nel divario salariale medio pari al 30% nelle pensioni tra uomo e donna. Invece, con una visione diversa, di lungo periodo, le persone che rientrano dai compiti di cura sono portatori di valore, e quel valore contribuisce alla competitività.

Nel dibattito sulle pari opportunità tutto il discorso sembra essere focalizzato sulla donna, come dimostra anche la recente bocciatura del congedo paritario. Ma anche gli uomini partecipano alla genitorialità: possono essere padri, caregivers, e avere responsabilità di cura. Non tenerne conto significa, nuovamente, discriminare la donna, che viene lasciata sola davanti a questi temi. Cosa ne pensa?

Hai ragione. Nelle mie politiche, e anche in GLS, ho voluto mettere il congedo di paternità di 15 giorni obbligatori. Molti uomini non lo chiedono nemmeno, perché, pur essendo previsto dalla legge, pensano “chissà cosa penserà il mio capo se mi assento per questo periodo per un compito di cura che nella mentalità tradizionale è un compito riservato alle donne”. La politica in GLS lavora sulla cultura dell’organizzazione dove la paternità viene favorita perché la cura non è solo appannaggio delle donne. Così facendo passa il messaggio che la cura è condivisa tra uomo e donna. Tutti speriamo che la legislazione implementi il congedo paritario, ma le aziende possono già fare qualcosa, perché sono dei microcosmi che possono incoraggiare e anticipare i cambiamenti normativi. Io negli anni ho incontrato e ancora oggi incontro i papà che tornavano al lavoro dopo il congedo di paternità e sperimento che sono felici di fare questa esperienza di cura.

Come dice nel suo libro Equilibrio (FrancoAngeli, 2025), l’equilibrio non è un problema solo ‘temporale’, ma riguarda anche la dimensione valoriale. Allo stesso tempo, persone di diverse età cercano equilibri diversi, senza riuscire a dialogare. Quali sono dei modi per creare un nuovo equilibrio sostenibile tra persone e aziende? A chi spetta implementarli?

Partendo dall’ultima domanda: chi gestisce le aziende ha una grandissima responsabilità, perché le aziende hanno un impatto non solo sulla sfera lavorativa delle persone ma anche sulla sfera personale e familiare. Per questo motivo, c’è una responsabilità di chi gestisce le aziende nel creare un maggior equilibrio, favorendo la nascita di luoghi di fraternità. Per facilitare il confronto fra generazioni, chi gestisce le aziende deve creare spazi di partecipazione e dialogo, dove ciascun lavoratore può dire di cosa ha bisogno. Questo aiuta a creare un equilibrio intergenerazionale all’interno del luogo di lavoro. L’equilibrio non si crea nella stanza dei bottoni. Chi gestisce le aziende deve creare le condizioni affinché emergano le istanze delle persone e dei lavoratori. A questi ultimi spetta dire di cosa hanno bisogno, andando a sviluppare luoghi di conversazione, che poi diventano luoghi di cura delle persone e delle loro esigenze, rendendoli soggetti attivi nella creazione dell’equilibrio. Nel libro Equilibrio la mia tesi è che l’equilibrio nei luoghi di lavoro passa dalla presenza paritetica di uomo e donna perché la donna – lo dicono gli esperti – è, per sua natura intrinseca, generativa, ed è portata a pensare alla sopravvivenza della specie e al futuro. Mentre gli uomini sono meno portati a questo slancio sull’altro e sul futuro. Dalla compresenza delle diversità si crea l’equilibrio. La compresenza è un arricchimento, ma anche un’interdipendenza delle persone. I luoghi di lavoro sono delle comunità dove ci si deve prendere cura l’uno dell’altro, indipendentemente dalla gerarchia. E la fraternità rende le organizzazioni veramente forti e competitive. Favorire l’equilibrio non è una scelta antieconomica, ma è un fattore di coesione e compattezza dell’organizzazione. Così facendo si creano aziende generative. Generative, vale a dire che generano senso e benessere e non estrattive, come quelle aziende che sfruttano e poi scartano le persone. Favorire l’equilibrio nelle organizzazioni ha un impatto economico e sociale.

^[1]  FT, ‘The great graduate job drought’, link.

^[2]  NYT, ‘For Some Recent Graduates, the A.I. Job Apocalypse May Already Be Here’, link.

^[3] TEDx Talks, ‘Come implementare la parità di genere sul posto di lavoro | Sonia Malaspina | TEDxLegnano’, link.