5 domande a… Anna Zattoni

Anna Zattoni ha maturato oltre 30 anni di esperienza in consulenza strategica, risorse umane e organizzazione in The Boston Consulting Group, Pfizer e Vodafone Italia. La sua prima startup è Valore D di cui è stata Direttore Generale per 5 anni. Nel 2014 ha co-fondato Jointly Il welfare condiviso, oggi Marsh Jointly, azienda leader in Italia nei servizi integrati per il benessere di persone e organizzazioni. È membro del Consiglio direttivo di AIWA e docente presso 24Ore Business School, Sole24Formazione, RCS Academy.

Il welfare non è solo una questione di budget ma di visione e strategia dell’impresa. Ma c’è una dimensione etica? Ovvero, l’azienda ha un obbligo verso il benessere dei suoi dipendenti, o è solo un calcolo di convenienza, visto che un lavoratore che sta male costa, in turnover e produttività?

La parola “welfare” porta con sé almeno tre significati sovrapposti: economico, etico, sociale. Storicamente, il welfare aziendale nasce dalla necessità dell’imprenditore di avere luoghi di cura intorno alla fabbrica. L’imprenditore aveva un intento sociale, e la presenza di questo tipo di welfare dipendeva dalla sua disponibilità. Nel 2016 il welfare aziendale, collegandosi alla legge di bilancio, riprende vita: il welfare genera produttività, e viceversa. Entra anche la dinamica della contrattazione, che trasforma la presenza di welfare in uno strumento di dialogo e di negoziazione tra le parti sociali. Infine, con le ultime leggi di bilancio, del welfare aziendale vengono messi in risalto solo i fringe benefits, ovvero gli aspetti economici. Oggi il legislatore non ha una visione etica, e, in un periodo di erosione del potere d’acquisto, usa il welfare come sostegno al reddito. Dentro le aziende, però, c’è ancora una ricchezza di significati nel welfare, che ha ancora una natura sociale ed etica. Infatti, le imprese, per descrivere queste dimensioni, tendono a usare un altro termine: benessere. Oggi, come mostrano anche alcuni studi e ricerche che abbiamo realizzato negli anni, le aziende che investono nel benessere delle persone in tutte le sue forme hanno una produttività più elevata, una riduzione del costo del lavoro (meno turnover), e una capacità di trasferire un maggior valore economico alle persone. E proprio perché lo si chiama benessere, si lavora sia sulla dimensione del benessere individuale (economico, sociale, mentale, fisico, familiare), sia sul benessere organizzativo (ascolto, inclusione, sviluppo professionale, competenze). Parlare di benessere, quindi, amplia, oltre la normativa fiscale, il significato di welfare.

Il welfare e il benessere aziendale possono giocare un ruolo determinante nell’invertire la crisi demografica. Ma le aziende italiane ne sono consapevoli? Qual è il collegamento concreto tra un piano welfare ben fatto e la scelta di fare figli?

Il tema della denatalità ha molte sfaccettature. Una, ad esempio, è la capacità di sostenere il costo di un figlio e, in contemporanea, mantenere un lavoro. I nuclei familiari, compresa la famiglia estesa (fino ai nonni) sono sempre più piccoli, aggravando così il peso del carico di cura. Il welfare aziendale può, dal punto di vista economico e organizzativo, aumentare la capacità di sostenere questo aspetto. Ma c’è un altro elemento, più sottile e complesso: la presenza/assenza di fiducia nel futuro, ovvero la capacità di vedere un orizzonte nel quale un progetto di famiglia può trovare senso. L’azienda può, forse, fare qualcosa, ma non in modo esaustivo, perché il problema riguarda l’infrastruttura della nostra società. Alcuni esempi concreti. Il welfare primario, dal punto di vista della capacità di presa in carico della prima infanzia, copre il 15-20% del bisogno. Il resto può essere affrontato tramite il welfare aziendale, organizzando dei servizi all’interno delle strutture aziendali. Ma, siccome il numero dei nuovi nati è molto basso, l’asilo aziendale non è una soluzione efficace: si rischierebbe di avere strutture vuote e inutilizzate. Per questo motivo, bisogna ragionare in una logica interaziendale. Ad esempio, noi abbiamo partecipato al progetto ‘Cresciamo il futuro’, che ha messo in rete gli asili nido aziendali e privati per riuscire a dare una risposta territoriale. Questo aiuta le aziende, perché costruisce una risposta che la singola organizzazione da sola non sarebbe stata in grado di dare. Forme di questo tipo, anche se in modo diverso, stanno trovando spazio. Oppure, l’azienda può intervenire con soluzioni di sostegno economico tramite erogazioni di importo finalizzate al supporto alla neo-genitorialità. Ma le sfide della genitorialità si prolungano nel tempo, e l’impegno economico e le competenze richieste non sono sempre le stesse, e quindi il supporto alla genitorialità, con questa finalità di benessere, prosegue fino alla scelta di studio/lavoro dei figli. Le aziende che hanno questo approccio accompagnano il genitore più in là della natalità. Questi elementi, quando sono così forti, diventano identitari per l’impresa, e aiutano la persona a capire che può vivere il suo progetto familiare in quel contesto aziendale. In altre parole: la risposta economico-organizzativa crea un legame identitario, che aiuta nell’avere un pochino in più di fiducia nel futuro.

Come la formazione dei manager può incidere nel creare degli ambienti di lavoro più sani e promuovere il benessere di tutto l’ambiente? Il benessere è un sottoprodotto dell’efficientamento organizzativo, o qualcosa da cercare e costruire volontariamente?

È una domanda molto interessante. Noi abbiamo visto che, nelle aziende dove l’amministratore delegato era coinvolto in questo tipo di progetti e sentiva l’importanza del parlare di benessere in una logica di produttività, i risultati sono incredibili. Se le persone stanno meglio, il business funziona, migliora la relazione con i clienti. Invece, se il benessere è relegato ad essere un progetto delle risorse umane, i risultati sono molto minori. Ad esempio, inserire nel sistema di performance management anche un dialogo sul benessere, rende fondamentale anche la formazione dei manager per questo tipo di lavoro. Dire “come stai? Cos’è che possiamo fare per far funzionare meglio il tuo stare nell’ufficio, che cosa ti farebbe stare meglio?” è molto diverso rispetto alla normale relazione “ti ho dato un obiettivo, misuriamo dove siamo arrivati”. Questo è un dialogo che richiede una preparazione: si entra in una dimensione personale, e la sfida è saper ricondurla a una risposta, non lasciare che sia un ascolto non finalizzato. In questo tipo di progetti il coinvolgimento del management è un fattore critico per poter misurare l’impatto delle iniziative che si mettono in campo. Senza formazione, questi percorsi non producono risultati.

Oggi, in azienda, ci sono almeno tre generazioni diverse. Che aspettative hanno verso la work/life balance? Le loro richieste diverse possono coesistere, o sono in opposizione fra di loro? E, infine, come possono le aziende promuovere il dialogo intergenerazionale?

Come Marsh Jointly gestiamo uno sportello di ascolto in varie aziende. Questo ci ha mostrato che gli under 35 e gli over 50 accedono a questo servizio per ragioni molto diverse. I primi lo utilizzano perché non riescono a capire il contesto organizzativo e le sue dinamiche, che rappresentano la loro principale fonte di stress. Dall’altra parte, un over 50/55 accede a questo tipo di servizio perché ha delle problematiche di natura familiare o relazionali all’interno dell’azienda. I dati già ci dicono che, fra queste due generazioni, ci sono differenze enormi. Ma, all’interno di un’organizzazione, è fondamentale che questi due gruppi si parlino senza pregiudizi. Vediamo una quantità impressionante di bias nell’una e nell’altra parte, che dobbiamo rimuovere se vogliamo facilitare il dialogo intergenerazionale. Ad esempio, si possono creare delle opportunità che permettano loro di lavorare assieme, e queste possono anche essere dei progetti di benessere. Così facendo, aiutiamo l’avvicinarsi di generazioni che sì hanno esigenze e vissuti diversi, ma che, come prima barriera, hanno quella del pregiudizio l’una verso l’altra. Anche i livelli di engagement dentro l’organizzazione sono diversi, e spesso i più disengaged sono le persone più senior che, nei programmi di reverse mentoring, dovrebbero fare da mentori ai giovani, ma che in realtà gli trasferiscono solo disingaggio.

C’è una domanda che mi sembra aleggi in tutto il discorso sul benessere lavorativo: serve ‘credere’ nel proprio lavoro per stare bene? O possiamo disegnare ambienti di lavoro sani anche per chi vede il lavoro semplicemente come un mezzo? Quanto abbiamo delegato al lavoro la nostra realizzazione personale e quanto invece può il lavoro, realisticamente, contribuire alla realizzazione di una persona?

È una domanda complessa, e passa attraverso la visione delle generazioni. Ad esempio, se guardo a quelli più grandi di me, soprattutto uomini, c’è una fortissima identità fra la persona e il suo lavoro. Le due dimensioni si fondono in una sola: si identificano con il ruolo che hanno all’interno del contesto lavorativo. Ma, quando arriva la pensione, queste persone sono quelle che si smarriscono di più, perché non vogliono andarsene, e cercano di prolungare la loro vita professionale, occupando spazi che – giustamente – non sono più loro. La mia generazione vive molto la dimensione realizzativa del lavoro: io penso di realizzarmi nel mio lavoro, ma anche nel mio essere madre, anche nella mia vita, che è la somma di tutto questo. La dimensione realizzativa del lavoro, ancora nella mia generazione, è importante, ma lo è meno rispetto ai boomer avanzati. Oggi le ricerche dicono che i giovani non si realizzano attraverso il proprio lavoro e, se fosse vero, la dimensione realizzativa sarebbe un po’ da recuperare. Il motivo è molto concreto: se sei in un contesto di lavoro positivo, ma non ti senti realizzato in quello che fai, allora non raggiungi una dimensione di benessere. Un ambiente di lavoro piacevole, con varie amenità e attività che ti consentano di trovare una condizione di alleggerimento rispetto al lavoro che devi (ma non vuoi) fare, non porta benessere. E, di conseguenza, tutte le attività che l’azienda fa per il tuo benessere non compensano la tua incapacità di realizzarti attraverso il lavoro. La dimensione realizzativa non è tutto, ma è un tassello fondamentale per il raggiungimento del pieno benessere. Un modo per recuperare, in parte, questo aspetto è dare un senso al lavoro che si fa, e spetta ai manager trasferire questo sentire e fornire ai lavoratori gli strumenti per capire la complessità. In altre parole: possiamo misurare i KPI individuali, ma se un lavoratore non capisce come il suo pezzettino si collega al resto, la misurazione è inutile, perché non porta a un senso di realizzazione.