5 domande a… Antonio Funiciello

Antonio Funiciello si occupa di comunicazione in Eni, dove è Head of Identity Management; fa parte del Consiglio direttivo di UPA e del Consiglio di amministrazione di AUDITEL. Laureato in Filosofia, in precedenza è stato Capo di Gabinetto dei Presidenti del Consiglio Mario Draghi e Paolo Gentiloni. Nel corso della sua carriera ha svolto attività giornalistica su varie testate. Ha scritto alcuni saggi tra cui, per Rizzoli, Il metodo Machiavelli. Come servire il potere e salvarsi l’anima (2019), e Leader per forza. Storie di leadership che attraversano i deserti (2023).

La reazione dei leader europei, all’indomani dei fatti iraniani, è stata diversa. Sanchez ha condannato l’agire americano, Macron e Merz chiedono una de-escalation. Infine, Starmer prima lo critica, ma poi apre alla possibilità di far usare alcune basi agli americani. Sembra ci siano due stili di leadership: uno più ideale, uno più strategico, e uno che parte ideale ma poi viene richiamato alla realpolitik. Queste differenze cosa dicono del rapporto tra come un leader appare, e quello che un leader fa?

Ci sono due elementi da considerare: fattori oggettivi che influenzano le reazioni dei singoli leader, e la mancanza di una risposta unitaria europea, in termini di leadership collettiva. Per quanto riguardo il primo, le diverse reazioni delle leadership nazionali europee sono condizionate da stimoli di contesto: uno fra tutti, il legame con l’approvvigionamento energetico. Gli stili di leadership, anche quando sono connotati da aspetti soggettivi, da strategie tailor made, e supportati da esperti e consiglieri, si devono sempre confrontare con le complicazioni strutturali e oggettive del sistema-paese di riferimento. Per questo motivo, la leadership va anche esaminata e interpretata sulla base del contesto storico, perché la leadership è sempre una relazione sociale. Ad esempio, alzando lo sguardo sui fondamentali della nostra identità culturale, quando Mosè viene scelto da Dio come guida, lui rifiuta quella responsabilità. Per convincerlo, Dio nomina il primo portavoce della storia, Aronne: da subito la leadership diventa un fenomeno collettivo, non un esercizio solitario e quasi solipsistico. Inoltre, in questa crisi, la dimensione collettiva della leadership occidentale è condizionata dal logoramento che il presidente Trump ha esercitato sui rapporti transatlantici. Ogni possibilità di soft power è stata rigettata, con un ridimensionamento di ogni elemento soft, anche perché l’America non vuole che il proprio potere sia declinato in quella direzione. Per quanto riguarda il secondo punto, la frammentazione della risposta della leadership europea alla guerra iraniana rivela il non compiuto processo di integrazione europea. Probabilmente, se ci fosse un processo di integrazione più avanzato, la nostra risposta, in quanto espressione di un interesse europeo, sarebbe stata meno schizofrenica e più facilmente decodificabile. Le leadership, invece, hanno risposto a interessi ancora fortemente nazionali perché l’Unione Europea non fa la politica energetica. Di conseguenza, anche i leader culturalmente più europeisti ridiventano leader dei loro paesi, delle loro comunità, e perdono completamente l’ancoraggio alla dimensione comunitaria, Questo è un esempio in cui lo stile di leadership è profondamente condizionato dall’interesse di rappresentanza del leader stesso, che in questo caso è un interesse esclusivamente nazionale.

La leadership riguarda la storia di una comunità, e non le vittorie immediate. Come dice nel suo libro (Leader per forza, 2023), attraversare il deserto (l’obiettivo del primo vero leader, Mosè), richiede tempo. Le democrazie liberali non sembrano dare questo tempo ai loro leader: dal 2000, l’Italia ha cambiato 10 primi ministri, il Regno Unito 8. I regimi autoritari, invece, sono molto più stabili: la Cina ha avuto 3 presidenti, la Corea del Nord 2 capi supremi. C’è, oggi, una crisi della leadership nelle democrazie liberali?

Sì, c’è assolutamente una crisi della leadership, perché è entrato in crisi il suo attributo fondamentale: la capacità di prendere decisioni. Un leader deve gestire, governare, e realizzare decisioni. Tutte le persone che lavorano con un leader sono i termini dialettici di questo processo, che è sempre un movimento dialettico. La decisione non è mai figlia dell’intuizione, ma è sempre frutto di un processo che il leader guida, dall’inizio alla fine. In questo momento, nelle leadership occidentali, è in crisi la capacità di decidere. Vent’anni fa una crisi di questo genere sarebbe stata impensabile, perché i leader della democrazia liberale avevano dimostrato di saper decidere in modo più efficiente rispetto ai leader delle autocrazie. Oggi, invece, gli autocrati decidono più in fretta, e lo fanno perché la loro interpretazione della rule of law è completamente diversa da quella che abbiamo nelle democrazie occidentali. La sfida è recuperare una capacità di decisione rapida, competitiva, senza smarrire la trasparenza dei processi. Le differenze tra noi e loro sono sottili, e la trasparenza è una di queste. Per questo va salvaguardata, e anzi rafforzata. Rafforzare la trasparenza è la cura al populismo, perché migliora la partecipazione e, di riflesso, l’efficacia della rappresentanza. La crisi della leadership è l’altra faccia della crisi della rappresentanza: una bassa partecipazione politica è un problema per la leadership democratica. Quando, a fine ‘800-inizio ‘900 in Europa i partiti di massa combattevano per la rappresentanza, essa non era pensata come fine a sé stessa, ma la si perseguiva in quanto mezzo per governare. Per questo è importante riflettere sui sistemi, sulla legge elettorale, e sulle forme della democrazia: sono elementi che giocano un ruolo nella durata delle leadership, e incidono sullo status di salute della rappresentanza. Questa è una grossa sfida per le democrazie liberali, ed è una questione che le autocrazie non hanno. La nostra è una fase di transizione, e durante queste fasi le forze necessarie della storia, come il capitalismo e il mercato, ma anche l’internazionalismo democratico delle istituzioni sovranazionali, vanno in crisi. Seguendo l’insegnamento dei grandi realisti, da Tucidide a Machiavelli, quando le forze necessarie vivono una crisi, hanno più spazio gli altri motori della storia: il caso e i fattori umani. E questo, paradossalmente, rende l’azione umana più libera e più creativa. Viceversa, nelle fasi consolidate, la dinamica inerziale prodotta dalle forze necessarie è più ordinaria, e quindi anche le leadership sono più ordinate: applicano schemi, seguono stilemi, stanno ben salde in un solco culturale. Invece, nelle fasi trasformative, quando gli schemi saltano, l’azione umana ha maggiore libertà, maggiore creatività: un mondo va ripensato, un metodo va ripensato, un ordine va ripensato, e quindi c’è più spazio per la libertà umana e per l’iniziativa. C’è più spazio per i buoni, e c’è più spazio per i cattivi. Si rilancia la sfida per il destino della democrazia.

Questa crisi è dovuta a fattori esterni (il mondo che sta cambiando, i nostri sistemi non riescono ad adattarsi) o ci sono anche fattori interni (ad esempio, una mancanza di formazione e solidità all’interno della classe dirigente)?

Fattori interni e fattori esterni coesistono e interagiscono. Esterni perché, dopo la fine dell’equilibrio globale basato sulla contrapposizione tra America e Russia, sono emersi dei nuovi player. Come diceva Huntington (Clash of Civilizations, 1996), la fine della guerra fredda ha fatto saltare degli schemi che, razionalizzando l’ordine globale su un’opposizione binaria molto rigida, servivano a contenere eterogeneità e differenziazioni. Venendo meno il contenitore binario, sono riemerse una serie di forze e di energie legate a tanti ambiti diversi, che vogliono prendersi il loro spazio. I fattori interni, invece, nascono dal fatto che viviamo in una fase un po’ oziosa della democrazia occidentale. Certamente abbiamo dato per scontato, nella grande illusione a cavallo dei due secoli, che la partita fosse vinta, e forse questo ci ha fatto pensare che la libertà, una volta conquistata, fosse data per sempre. Ci siamo dimenticati di quello che diceva Sturzo: “La libertà è come la verità: si conquista; e quando si è conquistata, per conservarla, si riconquista” (La libertà in Italia, 1925). Abbiamo perso questo approccio fenomenologico alla libertà: non è qualcosa di dato per sempre, ma è sempre messo in gioco dal fluire degli eventi. In aggiunta, c’è anche un fattore oggettivo, strutturale: il modello incentrato sull’economia di mercato e sulla liberaldemocrazia, modello espansivo e attrattivo, è andato in difficoltà perché ha smesso di essere inclusivo, cioè capace di estendere diritti e benessere, come lo era stato per molti decenni. Questi due elementi (impigrimento e calo della performance del modello democratico) creano un problema interno.

C’è un legame strettissimo fra leadership e comunicazione. Quali sono le principali differenza tra la comunicazione dei leader illiberali e quella dei leader di paesi democratici? Negli ultimi mesi abbiamo visto un incremento dell’uso dell’AI per la creazione di contenuti, soprattutto per i social, anche da parte di figure politiche ed istituzioni. Cosa ci dice questo del rapporto tra politica/istituzioni e cittadini? È un avvicinamento delle due sfere (quella statale e quella individuale), o un’altra strategia per gestire il consenso?

La differenza più stringente e più sistemica, al netto di Donald Trump, è il rapporto con la verità e con il primato della legge. Il regime autocratico, come ha spiegato Hannah Arendt, si fonda sull’istituzionalizzazione della menzogna. L’autocrazia è menzognera e falsificazionista per definizione, e ogni deriva autocratica corrompe sempre il linguaggio. Pensiamo ad Havel e alla sua interpretazione del regime comunista cecoslovacco fondato sulla bugia istituzionalizzata (Il potere dei senza potere, 1978). Tutti mentono. Ma, Havel dice, a un certo punto qualcuno non ci crede più, e questo fa saltare il banco. La comunicazione, in un contesto liberal democratico, deve fare i conti con la verità. Questo è quello che mette in rapporto la politica con l’economia, col marketing, e col commercio: puoi raccontare la storia più bella, ma se alla lunga quella storia non regge il rapporto con la realtà, non sta più in piedi neppure chi la racconta. In democrazia è essenziale la relazione tra la comunicazione della leadership politica, da un lato, e gli elementi empirico-fattuali della realtà e la verificabilità di ciò che si dice in forma di propaganda, dall’altro. Il rapporto tra leadership e seguaci, tra noi e i leader, continua se e solo se la leadership si costruisce canali di autenticità per quel rapporto. La comunicazione è lo strumento attraverso il quale garantirsi uno spazio di autenticità. In un certo senso, la ricerca della dimensione pop della leadership è funzionale a questa costruzione: le leadership cercano di somigliare ai propri follower perché sono alla ricerca di uno scambio autentico. Pensiamo al tifo sportivo dei leader, talora addirittura ostentato, sui social network: è uno strumento di avvicinamento ai seguaci, di annullamento virtuale delle distanze. Può piacere o meno, ma per chiunque agisca in un contesto democratico la comunicazione è un’esigenza insopprimibile. Quando mi occupavo di politica, sostenevo spesso che la comunicazione politica non esiste: la politica democratica, se non è comunicativa, non è politica democratica. Con la comunicazione si costruisce consenso: non basta avere la risposta al problema più difficile del mondo, serve che altri la seguano. Le autocrazie, che hanno una relazione più problematica col problema del consenso, possono essere meno comunicative.

Nel 2024 l’Oxford Dictionary ha eletto “brain rot” come parola dell’anno, in riferimento ai contenuti “spazzatura” di cui sono invase le piattaforme online. Non c’è il rischio che la comunicazione politica venga trascinata in questo “marciume cerebrale”? L’Europa e l’Italia si stanno muovendo dal punto di vista legislativo, ad esempio sui deep fake. Però c’è anche chi, come Steve Bannon, ha teorizzato il caos come metodo per inibire il giornalismo e l’opinione pubblica…

La comunicazione populista in democrazia si compone di alcuni momenti ricorrenti. Primo: menti. Secondo: menti ancora. Terzo: accusa tutti gli altri di mentire. Quarto: prometti che tu non mentirai più. Quinto: ricomincia a mentire. Così facendo, si devasta la democrazia. La mancanza di affidabilità, di verificabilità, di riscontro, e di peso che dai a quello che viene detto uccide alla lunga la democrazia. La democrazia si basa sull’idea che se tu metti un po’ di persone in una stanza, e se quella gente è rappresentativa della comunità che ce l’ha messa, quelle persone insieme trovano soluzioni migliori ai problemi della comunità di quelle che avrebbero trovato da soli. Se si contamina il linguaggio, salta per aria lo strumento stesso che rende possibile il confronto… e la democrazia si va a fare benedire. Facendo comunicazione in azienda, mi occupo sostanzialmente di linguaggio. La cosa interessante è che, oggi, i consumatori sono alla ricerca di protezione, di rassicurazione. Addirittura cercano una connessione emotiva con il marchio. Nell’epoca della moltiplicazione di messaggi, le persone (ri)cercano qualcosa che conoscono, che in passato non le ha tradite. Anche la competizione sul prezzo ha ridotto la sua capacità di persuasione delle abitudini dei consumatori, perché se il prezzo è troppo basso, vedo un rischio; cerco qualcosa che magari costa di più, ma che so essere affidabile. Questo è il fondamento dell’autorevolezza ad ogni livello: per i consumi al dettaglio e per le scelte dei leader a cui affidarsi.