*di Simone Carmine
 

La resilienza consiste nel guardare alle crisi come opportunità, non ricostruendo la situazione precedente, ma rimbalzando in avanti e per uscirne migliori (Manca et al., 2017). Manca, Benczur e Giovannini hanno individuato diverse tipologie di azioni per favorire la resilienza: prevenzione, preparazione, protezione, promozione e trasformazione. Nell’attuale situazione mentre realizziamo azioni di protezione, per andare oltre l’emergenza risulta urgente una risposta capace di generare trasformazione. 
 
Le “macerie” economiche lasciate dalla pandemia costituiscono l’occasione per trasformare e traghettare la nostra società verso un’economia sostenibile. Questo sarà possibile solo se, kantianamente, la sostenibilità non verrà perseguita dalle imprese solo come mezzo per ottenere risultati economici migliori, ma diventerà un fine, nel quale le questioni sociali, ambientali ed economiche trovino il giusto equilibrio. 
 
La sfida che si prepara è, però, enorme. Le aziende dovranno affrontare una realtà estremamente complessa, che metterà a dura prova la loro capacità di resistere. La complessità deriva dai diversi aspetti in gioco contemporaneamente: la salute e la sicurezza dei dipendenti, la riduzione della domanda, i problemi di approvvigionamento, la liquidità, ecc. La possibilità di superare con successo questo periodo dipenderà dalla loro capacità di affrontare e gestire molte sfide diverse contemporaneamente, le imprese resilienti saranno quelle capaci di trasformazione, abili a trovare nuove soluzioni ed equilibri; pertanto è essenziale capire quali elementi siano cruciali per sostenere tale cambiamento.
 
Il primo aspetto chiave è la sostenibilità: le imprese che implementano forti strategie di sostenibilità – come una chiara strategia per garantire salute e sicurezza dei dipendenti, un forte engagement di clienti, fornitori, parti sociali e enti no profit, lungo tutta la catena del valore, grazie alle azioni e valori condivisi; una posizione di forza sul mercato in virtù di una netta differenziazione dai concorrenti in termini di sostenibilità – risultano più preparate ad affrontare crisi profonde. Inoltre, un secondo aspetto decisivo è la capacità di considerare la sostenibilità in modo olistico. Infatti, l’abitudine a guardarne la complessità e integrare insieme i suoi aspetti sociali, ambientali ed economici (Hahn et al., 2018), si traduce nell’abilità a trovare soluzioni creative e innovative, utili anche per sfida presente. 
 
Nel prossimo futuro, affinché la sostenibilità diventi un fine, le aziende dovranno lavorare su tre aspetti cruciali: spazio, tempo e collaborazione. L’integrazione di molteplici elementi, anche tra di loro contrastanti, si può ottenere solo se le imprese creano “spazi di negoziazione” (Battilana et al., 2015), spazi interni ed esterni all’organizzazione nei quali favorire la discussione tra posizioni anche contrastati sono essenziali al fine di trovare soluzioni a sfide totalmente nuove. Secondo, anche l’orizzonte temporale delle imprese deve essere ripensato per permette di integrare e perseguire contemporaneamente obiettivi di breve e lungo periodo.
 
“L’ambitemporalità” (Reinecke & Ansari, 2015), cioè la capacità di tenere insieme breve e lungo periodo, costituisce un tratto essenziale per affrontare la complessità della sfida presente. Infine, la collaborazione: nessuno può vincere da solo una sfida epocale. Superare la sfida sanitaria, economica e sociale di oggi per creare un’economia più sostenibile richiede alle aziende di collaborare – con altre aziende, con enti no profit, con realtà del terzo settore, con enti di ricerca – per trovare soluzioni nuove, idee creative capaci di far rimbalzare in avanti il nostro sistema. Possiamo tornare a ciò che era prima, oppure trasformare la realtà precedente in un’economia e società migliori. Su questa seconda possibilità si misurerà la resilienza del nostro sistema economico.
 
 
*Dottorando in Management presso l’Università degli Studi di Padova
simonecarmine92@gmail.com
 
 
Riferimenti
 
Battilana, J., Sengul, M., Pache, A. C., & Model, J. (2015). Harnessing productive tensions in hybrid organizations: The case of work integration social enterprises. Academy of Management Journal, 58(6), 1658–1685. https://doi.org/10.5465/amj.2013.0903
Hahn, T., Figge, F., Pinkse, J., & Preuss, L. (2018). A Paradox Perspective on Corporate Sustainability: Descriptive, Instrumental, and Normative Aspects. Journal of Business Ethics, 148(2), 235–248. https://doi.org/10.1007/s10551-017-3587-2
Manca, A. R., Benczúr, P., & Giovannini, E. (2017). Building a Scientific Narrative Towards a More Resilient EU Society. Part 1: a Conceptual Framework. Scientific and Technical Research Series, April. https://doi.org/10.2760/635528
Reinecke, J., & Ansari, S. (2015). When times collide: Temporal brokerage at the intersection of markets and developments. Academy of Management Journal, 58(2), 618–648. https://doi.org/10.5465/amj.2012.1004

ARTICOLI CORRELATIALTRO DALL'AUTORE